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北电网络的百年沧桑史:出身名门,曾引领光纤革命,放话不怕华为竞争,最终遗憾破产

乐鱼官网APP下载 业界 2021-12-26 17:58

1877年7月9日,电话专利发明人亚历山大・贝尔,正式在美国创立了贝尔电话公司。

三年后,也就是1880年,贝尔电话公司在加拿大蒙特利尔设立了分公司,也就是加拿大贝尔(BellCanada)公司。

又过了两年,1882年7月24日,加拿大贝尔公司成立了自己的机械部门,开发并制造电话设备。部门成立之初,人数仅有3人。

随着业务的不断扩张,这个机械部门的规模变得越来越大。到了1895年12月7日,这个部门终于被独立出来,成为北方电子制造公司(NorthernElectricandManufacturingCompany)。

公司的首任总裁,查尔斯・福利特福特・赛斯(CharlesFleetfordSise)

1902年,北方电子制造公司的员工人数已经达到250人,占地4000多平方米。

▲北方电子制造公司的大楼(1902年)

1914年,北方电子制造公司与另一家加拿大贝尔电话公司的子公司——皇家有线及电缆公司(ImperialWireandCable)合并,变成了北方电子有限公司(NorthernElectricCo.Ltd)。

▲合并仪式(蒙特利尔的圣劳伦斯大厅)

这家新公司的主要股东,分别是加拿大贝尔公司和美国西部电子公司(WesternElectric),两者持有50%和44%的股份。

其实说白了,北方电子就是AT&T(美国电话电报公司)的财产。西部电子是AT&T位于美国本土的制造工厂,加拿大贝尔是AT&T的加拿大分公司。而北方电子,则是西部电子的加拿大分厂。

当时的北方电子,基本上没有什么自主研发能力,只能依托西部电子的技术授权进行生产。除了电话交换设备之外,北方电子还生产一些民用电子产品,例如留声机、电视、放大器、音响等。

1915年,第一次世界大战爆发,北方电子开始制造军用通信设备,例如便携式交换台、野战通信电话等。

▲一战期间,北方电子生产的野战通信设备

除了通信设备之外,他们也造炮弹。

▲正在制造炮弹的北方电子工厂女工

一战结束后,北方电子的公司规模进一步扩大,在加拿大各地拥有数十个办事处。他们不仅生产各种无线发射机和广播设备,还造出了加拿大的第一个真空管,以及第一个有声电影系统。

不久后,经济大萧条爆发,北方电子也受到影响。公司的业绩大幅下滑,被迫裁员三分之二。

1939年,加拿大正式宣布加入二战,北方电子再次全面转向为军工服务。当时,他们主要的产品包括无线电、雷达、引信等。

▲北方电子的二战海报

整个二战期间,大概有3万辆盟军坦克,装备着北方电子生产的无线电装置。加拿大皇家海军,则是北方电子微波雷达产品的主要客户。

战争结束时,北方电子的销售额翻了2.5倍。员工人数,从5000名增加到8000名。

更重要的是,由于战争期间北方电子的产品大量普及,使得很多同盟国干脆将北方电子的技术标准引用为本国标准。战后重建时,北方电子获得了大量的订单,赚得盆满钵满。

加强自主研发,进军科技领域进入50年代,北方电子迎来了一个重大变化。

当时,美国司法部对AT&T公司提起了反垄断诉讼。诉讼的结果之一,就是西部电子必须将自己所拥有的北方电子股份(40%)全部出售给加拿大贝尔。

西部电子退股,导致北方电子失去了主要的技术来源。无奈之下,他们只能购买本土其它公司的技术,同时加紧自己的研发力量储备。

▲北方电子的LOGO(1950年)

50年代初,北方电子启动了机电交换技术的研发,并采用了光电晶体管。

1953年,北方电子开发了采用RCA显像管的电子表格式电视机。

1958年,北方电子建设完成了当时全球最长的微波系统——泛加拿大空中高架公路(Trans-CanadaSkyway)。这套系统共有6114.2公里(3800英里),耗资5000万美元。

▲微波系统的线路

▲当时的海报

同年,北方电子建立了拥有30余名员工的北方电子实验室。

到了60年代,北方电子继续加强研发投入。

1965年,他们投资6000万美元,启动了一个重要的研究项目,那就是SP-1交换系统。这个系统在1969年研发完成后投入市场,获得巨大成功,给公司带来了丰厚的利润回报。

▲SP-1的中心处理机架

1971年,北方电子将自己的研发部门与加拿大贝尔的研发部门合并,成立了BNR(BellNorthernResearch,贝尔北方研究中心)。BNR有三个主要的研究方向,分别是专用交换分机(PBX)、低容量公共交换机,以及大容量公共交换机。

▲BNR的LOGO

一年后,BNR推出了第一台电子交换机,SG-1,也称为PULSEPBX。这个PBX的技术遥遥领先于对手,在三年内卖出6000台。

▲SG-1的海报(白色的是话机终端,后面蓝色的是PBX)

▲SG-1的外观和内部构造

1973年,北方电子在多伦多证券交易所上市。当时,加拿大贝尔公司持有了他们90.1%的流通股。

1975年,北方电子在纽约证券交易所上市。这一年,北方电子的制造工厂数量增至24家(其中6家在美国),员工人数突破2万人,销售额超过10亿美元。

不久后,他们推出了自己的首个商用全数字交换系统——SL-1。

1976年,北方电子正式将公司更名为北方电讯(NorthernTelecom)。

▲LOGO的演变(最下方为北方电讯早期LOGO)

1979年,北方电讯推出了全功能数字交换机产品——DMS-100,再次获得了巨大的市场成功。

▲北方电讯DMS100

这款产品,帮助北方电讯进一步扩张了自己的海外市场,进入日本、中国及东欧国家。

进入80年代,北方电讯加强了在亚洲市场的拓展。1983年,北方电讯向中国销售出第一台数字交换机。1985年,北方电讯成为第一家在日本安装大型全数字PBX的非日本公司。

1984年,AT&T被拆分之后,北方电讯趁虚而入,占据了大量的美国市场份额。他们的数字交换机销量,相比1976年增长了12倍。到了80年代末,北方电讯在美国数字交换机市场的份额,更是达到了三分之一以上。

传奇CEO登场,开创黄金时代北方电讯以全球第六大电信公司的身份,迈入了90年代。

当时,他们的奋斗目标,就是希望自己在2000年的时候,能够成为世界排名第一的通信设备供应商。

然而,就当他们踌躇满志的时候,迎面泼来了一盆冷水。

1991年1月,北方电讯以约26亿美元的价格,收购了一家大型英国电信公司,STCPLC。

这次收购,虽然让北方电讯的世界排名变成第三,但也增加了他们的债务规模。当时,他们的总债务大约是43亿加元,占股权的50%。

巨额的债务给北方电讯带来沉重的压力。与此同时,他们的后院也开始失火。

当时,他们的数字交换机出现了严重的软件问题,而且没有能够及时进行修复和更新,引起了用户的不满和投诉,销售额直线下降。

销售收入下降后,时任公司CEO保罗・斯特恩(PaulG.Stern)不仅没有加强研发投入,反而为了改善短期盈利数据,削减了研发支出。

这一决定,进一步损害了公司的研发能力储备,加剧了产品质量问题。

不久后,1993年,北方电讯董事会解除了斯特恩的CEO职位,安排加拿大贝尔公司前高管简・C・蒙蒂(JeanC.Monty)接任。

1993年,蒙蒂正式宣布,北方电讯将花费12亿美元,用于修复软件、关闭机构以及裁员。之前26亿美元收购的STC公司,则以9.06亿美元的价格,出售给了法国的阿尔卡特阿尔斯通公司。

这一年,北方电讯亏损8.84亿美元,市值下跌了将近一半。

1995年,北方电讯迎来了自己的百年诞辰。他们将自己的名字,正式改成了北电(Nortel)。

也就是这一年,这家公司历史上最具争议的CEO,闪亮登场了。他就是——罗世杰(JohnA.Roth,也有译为约翰・罗斯)。

▲罗世杰

罗世杰1969年就加入北电,担任设计工程师。后来,他一路晋升,1982年成为BNR的总裁。1993年到1995年,他是北电北美业务的总裁。

作为一个工程师出身的管理者,罗世杰极为看重研发能力对于企业竞争力的影响。他认为,只有掌握了核心技术,才能让企业保持高速增长。

为了提升北电的技术研发力量,罗世杰首先进行了内部组织架构调整。

他大幅增加了研发预算,将研发投入占总收入的比重提高到15%,达到15.8亿美元。

同时,将公司重组为四个独立业务部门,分别是:传统交换业务部门、宽带网络部门、政府企业网络部门、无线网络部门。

这些业务部门,为不同的客户群服务,可以给客户提供量身定制的产品。

调整之后,效果明显。从1995年到1997年,北电的营收和利润直线上升,股价也是高歌猛进。

▲三年的业绩变化

很快,罗世杰制定了北电的下一步发展战略,那就是全面挺进“互联网”。

当时,嗅觉敏锐的罗世杰做出判断。他认为,电话交换业务肯定会衰退,服务于互联网的数据交换业务将全面崛起。所以,北电不能再抱着传统交换机不放,应该大力投入数据交换网络,开发更大容量的光通信产品。

其实,当时的北电在互联网技术上并没有优势。

在早先的互联网关键技术选型中,IP技术和ATM技术进行了激烈的竞争,北电选择押宝ATM。

结果,IP战胜了ATM。北电不仅损失了不少投资,技术上也变得更加被动。

在这样的情况下,北电该如何弥补技术的差距,赶上“互联网”这班开往春天的地铁呢?

罗世杰想到了收购。

当时,互联网泡沫正在形成,科技股一片疯涨,整个资本市场都沉浸在狂热之中。北电业绩改善,股价飙升,于是,就有了并购其它企业的条件。

1998年,北电在罗世杰的带领下,完成了四次重大并购。

其中,最重要的一次并购,就是以91亿美元的价格,买下了数据网络公司BayNetworks(海湾网络)。

1999年4月,北电正式将自己更名为北电网络(NortelNetworksCorporation,为了方便阅读,以下继续简称“北电”)。

引领光纤革命,登顶世界第一1999年至2000年,北电继续买买买。这期间,他们的主要收购对象,是光通信技术公司。

90年代兴起的光纤革命,被罗世杰视为难得的市场机遇。他刚一上任,就迫不及待地启动了10G光通信产品的研发。

当时,包括朗讯在内的竞争对手,普遍还停留在2.5G产品的阶段。他们认为,2.5G就足够用了,速度更高的产品,一时半会没有市场。

事实证明,竞争对手的眼界太短浅了。

90年代末,互联网爆炸式的发展,极大地刺激了运营商用户对数据传输产品的带宽需求。2.5G的产品,根本不够用。10G的光通信产品,才是王道。

北电的10GSDH产品,很快占有90%的市场份额,几乎处于垄断地位。凭借10G产品的成功,北电迅速拉开了和朗讯的差距,成为世界上最大的通讯制造商。

2000年,北电的收入和股价达到了顶峰,营收高达303亿美元,股价为每股120多美元。他们牢牢地占据了全球光纤设备市场43%的份额,几乎是第二名朗讯的3倍。

北电的总市值,飙涨到2670亿美元,占据了整个多伦多交易所总市值的37%。

公司发财,自然不会亏待高管和员工。

当时,北电向员工、高管和董事会成员累计发放了十几亿美金的股票期权。对于罗世杰来说,仅在2000年,就兑现了1.35亿美元的股票期权。

腰缠万贯的罗世杰,建造了自己的豪宅。为了安静,他甚至把周围邻居的房产也买了下来。他在自己的谷仓里,摆满了精致昂贵的火车模型。他还购买了很多豪车房车,和妻子到处旅行。

北电公司的员工,也是开心得不行。他们每天都在关心公司的股票,盘算着自己的身价,想着该如何花钱。

北电总部所在地渥太华的房价,一年涨了60%。其中很大一部分“功劳”,就来自北电员工。

泡沫破碎,跌入深渊出来混,迟早要还的。2000年之后的北电,很快迎来了自己的至暗时刻。

2000年3月10日,美国纳斯达克综合指数达到5048.62。随后,3月13日(周末之后的第一个交易日),股市开始大幅下挫,互联网泡沫正式进入破碎期。

这期间,包括互联网、通信在内的整个科技行业进入寒冬。大量公司破产,大批员工被裁。

此时的北电,因为前期疯狂并购,手上根本没有足够的现金流过冬。他们的工厂在空转,他们的员工惊慌失措。在他们的仓库里,大约积压了价值65亿美元的产品,根本无人问津。

北电的股价直线下跌,从120美元跌到10美元。北电的市值,更是从2670亿美元猛跌到100多亿美元。

2001年第二季度,北电亏损192亿美元,创下了加拿大公司季度亏损的历史最高纪录。

在如此危急的时刻,罗世杰并没有想要挺身而出、拯救公司。相反,他选择了开溜。

▲罗世杰

2000年夏天的时候,罗世杰就已经打算“功成身退”。当时,他逐步将工作交接给了自己选定的继任者——克拉伦斯・钱德兰(ClarenceChandran)。

2001年2月,罗世杰告诉董事会,他准备在两个月后的股东大会上,宣布辞去CEO一职。

然而,钱德兰看到当时的情况不对,于是,对外宣传自己几年前被强盗刺伤的伤口未能愈合,拒绝接任。这一决定把罗世杰气得半死。无奈之下,罗世杰只能答应董事会,继续留任到11月。

北电的股价,继续飞速下降。短短几个月的时间,北电裁掉了数万名员工,员工总人数锐减到35000人。

渥太华的房价,也随之大跌。网上到处都可以看到北电员工的卖房广告,上面写着“layoffhouseforsale(因遭解雇而卖房)”。

2001年11月1日,北电董事会安排原公司首席财务官邓富康(FrankDunn,也有译为弗兰克・邓恩)正式接任CEO。

▲邓富康

董事会选择财务出身的邓富康接任CEO,是希望他能尽快控制成本,改善财务状况。没想到,这个邓富康不仅没有认真解决问题,反而动起了奖金的歪脑筋。

当时,邓富康对董事会提出要求——如果自己能带领公司脱困,董事会就要给自己发奖金。急于扭转局面的董事会,很快答应了他的要求。

2004年1月29日,北电发布了上一年的财报,宣布盈利7.32亿美元。

董事会欣喜之余,根据之前的约定,向包括邓富康在内的43位经理人发放总计7000万美元的奖金(其中780万美元,进了邓富康的腰包)。

北电“莫名其妙”的盈利,引起了德勤和公司一位董事的怀疑。他们秘密聘请了Wilmer&Hale律师事务所,对邓富康提交的财报进行审查。结果发现,邓富康在财报上造假。

2004年3月10日,北电宣布,要推迟发布2003年经过审计的财务数据。同时,推迟向美国证券交易委员会(SEC)提交2003年度报告。

消息一出,舆论一片哗然。

3月15日,邓富康以及相关财务人员被强制休假。4月5日,美国证券交易委员会启动对北电的调查。4月28日,北电正式宣布,解雇CEO邓富康、CFO道格拉斯・贝蒂(DouglasBeatty)、总审计师迈克尔・戈洛奇(MichaelGollogly)三人。(后来,这三人遭到起诉。但2013年因证据不足,被宣判无罪。)

北电还宣布,董事会成员比尔・欧文斯(BillOwens),正式成为新任CEO。

▲比尔・欧文斯

比尔・欧文斯是美国前海军上将,曾经参与指挥过海湾战争。作为军人,他的品行是非常过硬的。但是,面对不断下滑的公司业绩,他拿不出更好的解决办法。

于是,北电董事会只能继续寻找继任者。

最后的努力不久后,北电董事会终于物色到一个自认为非常合适的人选,他就是时任摩托罗拉总裁——迈克・扎菲罗夫斯基(MikeZafirovski)。

▲迈克・扎菲罗夫斯基

迈克・扎菲罗夫斯基是一个东欧移民,出生于南斯拉夫。他从1975年开始,就一直在美国通用电气公司(GE)工作。2000年5月他离开通用电气时,是GELighting的总裁兼CEO。

离开GE之后,他加盟了摩托罗拉,担任执行副总裁兼个人通信部门总裁。后来,他成为摩托罗拉的CEO。2003年摩托罗拉和华为谈收购的时候,主要操盘手就是扎菲罗夫斯基。

后来,2004年1月,摩托罗拉选择了爱德华・桑德尔(EdwardZander)担任CEO,扎菲罗夫斯基只能辞职离开。

2005年10月,他被北电董事会选定为新任CEO。为了解决摩托罗拉对扎菲罗夫斯基发起的保密协议诉讼,北电还向摩托罗拉支付了1150万美元。

扎菲罗夫斯基继任后,摆在他面前的,是一个彻头彻底的烂摊子——激烈的市场竞争,来自对手的无情打压,不断下滑的公司业绩,无休止的集体诉讼,还有来自监管部门的巨额罚款……

不得不说,扎菲罗夫斯基的行事风格还是非常强悍的。他首先斥资24.73亿美元,了结了因为财务丑闻带来的集体诉讼。然后,他针对公司的组织架构,进行了大刀阔斧的改革。

说是改革,其实就是裁员。

他的裁撤原则比较简单,只要这个部门的产品不能做到全球前三,就要裁掉。

为了应对来自竞争对手的低成本竞争,他还放出狠话:“北电不怕华为的低成本竞争,华为能做到的成本,我们也能做到。”

他将北电的全球采购总部设在中国香港,通过采取大规模的外包生产,超低成本的采购价格,降低生产制造成本。

扎菲罗夫斯基的三板斧,看上去没有什么问题。但是实际上,这个擅长游泳和铁人三项的强人CEO,相比自己的前前前任罗世杰,有一个致命的不足——那就是,缺乏对技术趋势的准确判断能力。

在3G技术路线上,扎菲罗夫斯基押注CDMA2000,并将UMTS(WCDMA)部门以3.6亿美元,卖给了阿尔卡特。后来,WCDMA大获全胜,CDMA2000逐渐失势,北电错失良机,只能坐看对手发财。

在发展4G的时候,身处北美阵营的北电,跟随英特尔、IBM和摩托罗拉等公司,豪赌WiMAX。结果,WiMAX惨败,北电的投资血本无归。

当时,唯一还在帮公司赚钱的,只剩下城域以太网和光网络业务。但是,杯水车薪,无法弥补北电在移动通信市场上的投资损失。

接连不断的战略失误,导致北电缓缓滑入了深渊。

2008年初,公司到了生死存亡的边缘,决策层拼命裁员,节约开支。

然而,他们在给员工减薪的同时,却搞了一个骚操作,给CEO和另外两位高管加薪20%以上。加薪后,扎菲罗夫斯基的年薪达到1000万美元。此举引起公司内外的强烈不满,士气再度下挫。

2008年9月,全球金融危机爆发,北电的财务问题进一步放大。危急时刻,他们向加拿大政府请求10亿美元的援助,但是遭到了拒绝。

最终,2009年1月14日,北电无法偿还一笔1.07亿美元的债务利息,不得不向法院申请了破产,百年科技巨头就此终结。

北电网络破产后,吸引了众多竞争对手前来收购它的残值。

经过一番竞价争夺,爱立信以11.3亿美元买下北电的CDMA和LTE资产,Avaya以4.75亿美元收购了企业网业务,Ciena以5.21亿美元收购了光纤城域网部门,GenBand以1.82亿美元收购网络电话部门。2011年7月,苹果、微软、爱立信等组成的财团,以45亿美元的价格,收购了北电的6000项专利。

来自中国的华为,也想趁机收购北电的优质资产,但是遭到了拒绝。

无奈之下,华为只能捡漏招聘北电的技术人才。这些人才,后来成了华为4G和5G研发的骨干。包括华为现任无线CTO兼5G首席专家,童文博士,当年是北电全球网络技术实验室主管,也是那一时期加入了华为。

北电网络破产后,债权人索赔的官司持续了很久,全球律师和顾问的费用甚至达到了惊人的19亿美元。一直到2017年左右,这些官司才陆陆续续完结。

如今,这家曾经的世界科技巨头,早已被人们所遗忘。

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